Назар Гулик виходить з управління заснованої ним компанії Empat. Як не боятись залишити бізнес
Український підприємець Назар Гулик у 2018 році заснував компанію Empat, що займається розробкою софту та застосунків на замовлення. Повномасштабне вторгнення в Україні вдарило по бізнесу, значна частка замовників були локальними. Втім, бізнес вдалось відновити та знайти іноземних клієнтів: останні роки компанія зростає практично x2 рік до року і в людях, і в грошах. Станом на сьогодні у компанії до 200 людей, більшість з яких працює в Україні на глобальний ринок.
Два роки тому Назар для себе вирішив: зациклюватись на одному проєктів не хочеться, бізнес сталий, зростання зрозуміле. А отже настав час поступово вийти, поставити на чолі компанії сильних управлінців, а самому почати будувати щось нове. Як вийти з операційки, коли у тебе дві сотні людей? «Власне, на це два роки і пішло», — жартує Гулик. Нижче — його план дій.
Знайти сильних людей
Найперше, я визначив кілька людей, про яких мав чітке розуміння — вони зможуть мене замінити, керувати бізнесом, і при цьому моє оперативне втручання не буде потрібне.
По суті у мене є дві людини, яким я повністю довіряю і певний у їхньому результаті, вони зацікавлені у фінансовому успіху бізнесу.
Окрім того, вибудувана сильна ланка c-левел спеціалістів. Фактично є команда, яка чітко знає, як працювати з клієнтами, керувати бізнесом, що потрібно для зростання цього типу бізнесу.
Компанія після мене очолить Ігор Репета, він працює в Empat Tech протягом останніх 4 років і очолював напрямки, які безпосередньо впливають на здатність компанії масштабуватися: процеси, дисципліна delivery, якість, прозорість виконання та відповідальність команд. Ігор — лідер із високими стандартами, який вибудовує operating system компанії: чіткий cadence, зрозумілий ownership, контроль якості та керування ризиками — те, що клієнти найбільше цінують у технологічному партнері, коли ставки зростають.
Поступове делегування
Важливо не просто знайти сильних людей, а вміти відпустити те, що до цього багато років робив ти.
Я крок за кроком, кожний квартал, передавав цій команді одну з вертикалей/компетенцій — віддавав напрямок, за який я раніше відповідав, або включався у його роботу. В першому кварталі 2026 року я передаю останній сегмент і повністю виходжу з операційної діяльності.
Такий поступовий відхід має свої переваги: я не йду в моменті, а можу підказати, якщо потрібно. Чітко видно, справляється людина чи потрібна допомога. Найважчі напрямки можна делегувати довше. Оскільки частину вертикалей до якогось моменту ти вже передав, можна більше уваги приділити іншим.
З таким підходом я витратив 2+ роки, щоб залишити бізнес, але в той же час певний, що все буде працювати далі саме так, як має.
Стратегічні сесії
Раз на пів року я збираю всю команду с-левелу, а віднедавна не лише їх, щоб ми могли зібратись всі разом (команда живе у різних країнах світу). Це одночасно і відпочинок, і робота у команді, де всі фізично присутні в одному місці.
Це звісно може виглядати як тусовка, що теж правда, але одночасно і місце, де ми з командою говоримо про нинішній став справ і пропрацьовуємо план на майбутнє. Таким чином команда залучена не в окремому моменті, а завжди — всі знають, що і чому вони повинні робити. Команда не абстрагована від моїх планів як керівника, тому залучена і у створення цих планів, і у їхнє виконання.
Пояснити, чому ти йдеш
У всіх може виникнути резонне питання: навіщо йти, якщо з бізнесом все добре і він зростає? Найперше, я чітко визначив це для себе. За майже 10 років зрозумів, як керувати таким бізнесом, як його розвивати, що потрібно для масштабування. І зрозумів, що власної амбіції вирости умовно до 1000 людей у штаті у мене немає, хоч я і знаю, як це зробити. Натомість поруч можуть бути люди, котрим це цікаво. Чому б не дати їм такий шанс.
Наступний крок — що далі. Я хочу спробувати побудувати новий продукт, звісно ж, AI. Чітко розумію, що хочу створити сервіс у сфері HealthTech, для цього йду на навчання, щоб отримати базу. Мене це драйвить, мені цікаво. Тому пояснив команді, що і як.
Ці два елементи дають розуміння кожній з ланок: частина команди розуміє, що з бізнесом все добре, а мій відхід не проблема, с-левел отримує карт-бланш на розвиток бізнесу і можливість реалізувати власні амбіції.
Автор: Назар Гулик, засновник Empat
Назар Гулик виходить з управління заснованої ним компанії Empat. Як не боятись залишити бізнес
Український підприємець Назар Гулик у 2018 році заснував компанію Empat, що займається розробкою софту та застосунків на замовлення. Повномасштабне вторгнення в Україні вдарило по бізнесу, значна частка замовників були локальними. Втім, бізнес вдалось відновити та знайти іноземних клієнтів: останні роки компанія зростає практично x2 рік до року і в людях, і в грошах. Станом на сьогодні у компанії до 200 людей, більшість з яких працює в Україні на глобальний ринок.
Два роки тому Назар для себе вирішив: зациклюватись на одному проєктів не хочеться, бізнес сталий, зростання зрозуміле. А отже настав час поступово вийти, поставити на чолі компанії сильних управлінців, а самому почати будувати щось нове. Як вийти з операційки, коли у тебе дві сотні людей? «Власне, на це два роки і пішло», — жартує Гулик. Нижче — його план дій.
Знайти сильних людей
Найперше, я визначив кілька людей, про яких мав чітке розуміння — вони зможуть мене замінити, керувати бізнесом, і при цьому моє оперативне втручання не буде потрібне.
По суті у мене є дві людини, яким я повністю довіряю і певний у їхньому результаті, вони зацікавлені у фінансовому успіху бізнесу.
Окрім того, вибудувана сильна ланка c-левел спеціалістів. Фактично є команда, яка чітко знає, як працювати з клієнтами, керувати бізнесом, що потрібно для зростання цього типу бізнесу.
Компанія після мене очолить Ігор Репета, він працює в Empat Tech протягом останніх 4 років і очолював напрямки, які безпосередньо впливають на здатність компанії масштабуватися: процеси, дисципліна delivery, якість, прозорість виконання та відповідальність команд. Ігор — лідер із високими стандартами, який вибудовує operating system компанії: чіткий cadence, зрозумілий ownership, контроль якості та керування ризиками — те, що клієнти найбільше цінують у технологічному партнері, коли ставки зростають.
Поступове делегування
Важливо не просто знайти сильних людей, а вміти відпустити те, що до цього багато років робив ти.
Я крок за кроком, кожний квартал, передавав цій команді одну з вертикалей/компетенцій — віддавав напрямок, за який я раніше відповідав, або включався у його роботу. В першому кварталі 2026 року я передаю останній сегмент і повністю виходжу з операційної діяльності.
Такий поступовий відхід має свої переваги: я не йду в моменті, а можу підказати, якщо потрібно. Чітко видно, справляється людина чи потрібна допомога. Найважчі напрямки можна делегувати довше. Оскільки частину вертикалей до якогось моменту ти вже передав, можна більше уваги приділити іншим.
З таким підходом я витратив 2+ роки, щоб залишити бізнес, але в той же час певний, що все буде працювати далі саме так, як має.
Стратегічні сесії
Раз на пів року я збираю всю команду с-левелу, а віднедавна не лише їх, щоб ми могли зібратись всі разом (команда живе у різних країнах світу). Це одночасно і відпочинок, і робота у команді, де всі фізично присутні в одному місці.
Це звісно може виглядати як тусовка, що теж правда, але одночасно і місце, де ми з командою говоримо про нинішній став справ і пропрацьовуємо план на майбутнє. Таким чином команда залучена не в окремому моменті, а завжди — всі знають, що і чому вони повинні робити. Команда не абстрагована від моїх планів як керівника, тому залучена і у створення цих планів, і у їхнє виконання.
Пояснити, чому ти йдеш
У всіх може виникнути резонне питання: навіщо йти, якщо з бізнесом все добре і він зростає? Найперше, я чітко визначив це для себе. За майже 10 років зрозумів, як керувати таким бізнесом, як його розвивати, що потрібно для масштабування. І зрозумів, що власної амбіції вирости умовно до 1000 людей у штаті у мене немає, хоч я і знаю, як це зробити. Натомість поруч можуть бути люди, котрим це цікаво. Чому б не дати їм такий шанс.
Наступний крок — що далі. Я хочу спробувати побудувати новий продукт, звісно ж, AI. Чітко розумію, що хочу створити сервіс у сфері HealthTech, для цього йду на навчання, щоб отримати базу. Мене це драйвить, мені цікаво. Тому пояснив команді, що і як.
Ці два елементи дають розуміння кожній з ланок: частина команди розуміє, що з бізнесом все добре, а мій відхід не проблема, с-левел отримує карт-бланш на розвиток бізнесу і можливість реалізувати власні амбіції.
Автор: Назар Гулик, засновник Empat
