«Піца вистигає, бананки не носять», або чому «плюшки» без сенсу, якщо в них не закладені сенси
Тетяна Струк, HR Lead HOLYWATER, підготувала для Scroll.media колонку на тему того, чому команді важливі цінності і як правильно їх будувати.
Команди не закохуються в худі. Вони закохуються в сенси, які ці худі символізують.
Поки в основі корпоративної культури піца й бананки, бренд тримається на ентузіазмі координаторів. Коли ж в основі цінності, мерч стає візитівкою спільноти, опитування — інструментом управління, а івенти — місцем, де стратегія стикається з реальністю. Наведу реальний приклад з власного досвіду. Кілька років тому я онбордила нового колегу. Усе йшло за планом: смолток, кава з кавомашини й зустріч на півтори години, щоб встигнути все обговорити.
На етапі розповіді про day-off’и, бонуси та корпоративну культуру я раптом помітила, що вже хвилин 15 говорю в порожнечу. Жодного кивка чи «угу». Запитую:
— Все окей?
— Так, все добре. Розумієш, це не перша моя ІТ-компанія, можеш не все пояснювати так детально. Я всі ці приколи знаю, вони ж усюди плюс-мінус однакові.
Частково він мав рацію: «плюшки» різних компаній справді схожі. Але тоді чому одні бренди приваблюють топових фахівців і стають зірками Linkedin, а інші — ні? Чому мерч одних пилиться у шафі, а колекції інших видно на вулицях міста, івентах і в сторіс?
Відповідь — у сенсах.
Екзамен цінностей
На старті моєї корпоративної карʼєри, коли я працювала у сапорт-відділі, одним із KPI для бонусів був результат регулярної оцінки обізнаності команди. Їх проводили кожні пів року. Тести містили різні тематичні блоки, а починалися із базових питань про цінності, місію та візію компанії.
За пів години до тесту всі колеги відкривали сайт компанії, завчали відповіді, як на екзамен — й успішно забували їх до наступного разу.
Компанія може нескінченно вкладатися у різні ініціативи, але якщо базово команда не розуміє, заради чого існує бізнес, якої мети прагне досягти та якими принципами керується — жодні гасла на постерах не допоможуть.
Reality test
Перш ніж запускати навчальний курс чи друкувати блокноти з цінностями компанії, варто зробити крок назад. Можливо, навіть кілька. Та розібратися з визначеннями.
Цінності — це про стиль щоденної взаємодії: як ми вітаємося, про що говоримо, як надаємо фідбек, як ухвалюємо рішення та чи фільтруємо свої повідомлення перед відправленням через страх, що «прилетить». Щоб перевірити, як це працює на практиці, поставте собі кілька питань:
- Що ми найбільше цінуємо у кандидатах?
- Як ми реагуємо на складні питання від команди?
- Чи підтримуємо локальні бізнеси та соціальні проєкти?
- Наскільки прозоро й регулярно комунікуємо зміни?
- Як і чому інвестуємо в розвиток людей?
Подібних питань може бути багато, але всі вони виводять нас до звʼязку з цінностями. Саме на них тримаються процеси, рішення й тон голосу бренду.
Якщо ми декларуємо себе як соціально-відповідальний бізнес, але не виділяємо ресурс на CSR, або реалізуємо соціальні ініціативи лише ресурсом нашої команди — виникають питання. Якщо на нашому сайті вказано: «наймаємо профі», а в портреті кандидата фіксуємо «краще невпевнених в собі» (це реальна історія), тоді, Хʼюстоне, у нас проблема.
Якщо компанія декларує «постійне зростання» — і в команді справді є молоді керівники та можливість горизонтальних переходів між напрямами — корпоративна культура природно узгоджується з реальним середовищем і відображає цінності команди. У такому випадку зростає ймовірність, що працівники щиро промоутитимуть бренд і використовуватимуть корпоративну айдентику навіть поза роботою.
Отож, цінності проявляються на трьох рівнях:
Signals — малі щоденні жести: як ми вітаємось, дякуємо, просимо допомогу.
Stories — історії, які ми розповідаємо одне одному: що вважаємо перемогою, як переживаємо фейли.
Systems — процеси, що ці історії підтримують: one-on-one, eNPS, бюджети на навчання, корпоративні івенти.
Коли всі три рівні узгоджені — цінності починають жити самі, без нагадувань.
Як транслювати цінності
Розглянемо це на прикладі близької мені цінності HOLYWATER — self-awareness. Вона передбачає вміння чесно дивитися на свої сильні та слабкі сторони, бути чесними з собою та іншими, й розуміти, заради чого ти робиш те, що робиш.
Вона проявляється у низці ініціатив та процесів.
- Під час one-on-one з менеджером є простір для розмов про особисті й професійні цілі, оцінку свого росту та інтерес до різних задач.
- В межах Performance Review кожен працівник також проводить self-review, аби оцінити, як минув цей період.
- Серед бенефітів компанія пропонує бюджет на психотерапію, аби краще розібратися у своїх емоціях та психологічному стані.
- Менеджмент відкритий до нових ініціатив та напрямів від команд, тому що вірить в успіх своїх людей.
72% команди HOLYWATER відзначають, що їхні цінності збігаються із цінностями компанії. Інші 28% відповіли, на це питання «скоріше так».
Утім, жодна ініціатива не матиме ваги, якщо не підкріплена діалогом із командою та готовністю діяти на основі зворотного звʼязку.
«Оцініть за шкалою від 1 до 10»
Чи любите ви опитування? Не ті, що мають визначити ваш психологічний вік чи яка ви екзотична птаха. А ті, де треба розповісти про ваші враження від корпоративних івентів, офісу, бенефітів та атмосфери в команді.
Більшість фахівців зазвичай оминають такі опитування. Відверто кажучи, я теж від них не в захваті, але щиро ціную як інструмент для зміцнення зв’язку з командою. І річ не у тім, що хтось заповнює чергову анкету, а в тому, які дії відбуваються після.
Ось, до прикладу, наш кейс після зимового епізоду. Це подія двічі на рік, де лідери компанії й напрямів діляться з усіма співробітниками досягненнями та викликами попереднього півріччя, а також окреслюють майбутні кроки розвитку продуктів та компанії в цілому. Під час івенту (а він триває не менш як 5 годин), ми доволі сильно вибилися з таймінгу, що вплинуло на якість наступних доповідей, перерви й неформальну частину зустрічей.
Ми зібрали фідбек і змінили підхід. Уже влітку таймінг був особистою відповідальністю спікерів, а затримок майже не було. На додачу до цього — більше теплих слів командам, презентації в єдиній стилістиці, легша атмосфера, кращий контакт з аудиторією.
Окрім цього, ми регулярно проводимо eNPS-опитування. Певна, більшість із вас стикалися з подібними анкетами, зокрема з питаннями на кшталт «Чи порекомендуєте ви компанію друзям?» або «Наскільки вам подобається працювати тут?». Але скільки з вас реально бачили результати цих опитувань?
У HOLYWATER ми послідовно будуємо культуру зворотного зв’язку. Тому завжди публікуємо результати та інформуємо про зміни, які впроваджуються на їхній основі.
Ми не зберігаємо результати опитувань щодо задоволеності у таблицях, далеко від ока працівника — ми перетворюємо дані на дії. Головне, що нас цікавить: «Що можна змінити, щоб HOLYWATER став ще кращим місцем для роботи?»
Три кроки, щоб опитування працювали:
- Надайте команді голос через регулярні зустрічі, one-on-one, опитування та інші формати взаємодії.
- Почуйте цей голос і зрозумійте запит (зібрати дані, перетворити їх на аналітику й узагальнення, виявити закономірності у фідбеках).
- Покажіть, що фідбек почули — поверніться з результатами, запустіть відповідні зміни або вирішіть конкретні кейси.
Бенефіти, що підсилюють культуру
Наш набір бенефітів можна назвати класичним для ІТ-сфери — англійська мова, спорт, мерч тощо. До речі, згідно з останнім опитуванням, саме ці опції працівники найчастіше відзначають як найбільш цінні. Але ключове не в самому переліку, а в тому, як ці бенефіти інтегровані в культуру компанії.
- Мова. У HOLYWATER бюджет на вивчення мови не обмежується англійською. Ми вважаємо, що вивчення будь-якої мови, зокрема української — це круте підсилення для когнітивних здібностей. Навчання передбачає як мовні курси й школи, так і застосунки та диджитал-платформи.
- Мерч. 81% працівників компанії носять його, причому понад половина з них — щонайменше раз на місяць або частіше. Середній рівень задоволеності цим бенефітом становить 9.5 із 10.
- Спорт. Цей бенефіт ми сприймаємо як спосіб розвантаження, турботи про себе — і керівники команд демонструють це власним прикладом. В останньому опитуванні спорт оцінили на 9.9 з 10 та запропонували доповнити мерч спортивною лінійкою.
Як слово «Believe» стає стратегією
Останній складник культури, про який я хотіла б розповісти у цій статті, є віра (також трохи надії й ніяк без любові). Компанія має вірити в потенціал своєї команди, а команда — в глобальні цілі компанії.
Минулого року наш Co-CEO Богдан Несвіт зробив у Photoshop картинку, де наш застосунок з’являється на екранах Times Square. Цьогоріч Photoshop уже не знадобився. Реклама нашого застосунку My Drama побачив весь Нью-Йорк, а згодом постери з’явилися біля культових кіностудій у Лос-Анджелесі.
Наш AI-фільм Distance Between Two Points Of Me підкорив глядачів і здобув два золота Telly Awards — за Craft Use of Generative AI та Short Animation. Згодом його показали в кінотеатрах IMAX у США.
Міжнародний інвестиційний фонд GP Bullhound у своєму щорічному звіті Consumer Subscription Software (CSS) Report відзначив нашу компанію як видатну інноваторку індустрії розваг — поряд із Netflix, HBO, та Disney.
А нещодавно ми оголосили про стратегічне партнерство HOLYWATER із Fox Entertainment, однією з найвідоміших і найвпливовіших компаній Голлівуду. Разом ми створимо 200 вертикальних серіалів для платформи My Drama, пришвидшимо розвиток вертикальних серіалів і зробимо їх новою нормою перегляду контенту.
У HOLYWATER ми справді віримо, що будуємо HOLLYWOOD 2.0, де технології підсилюють творчість. Можливо, саме тому нам резонує естетика червоних доріжок, оскарів, софітів і кінематографічного масштабу у брендингу. Адже ми бачимо це частиною нашої історії й безперечно — нашим шляхом.
Замість підсумку
Якщо ви прагнете, щоб бренд викликав лояльність, а мерч був не сувеніром, а частиною стилю життя команди — почніть не з худі чи шоперів, а з чіткої відповіді на запитання: «У що ми насправді віримо?». Лише тоді сенси стануть основою культури. Саме тоді, як ми жартуємо, піца не встигне вистигнути, а бананки — не лежатимуть без діла.
Авторка: Тетяна Струк, HR Lead в HOLYWATER
«Піца вистигає, бананки не носять», або чому «плюшки» без сенсу, якщо в них не закладені сенси
Тетяна Струк, HR Lead HOLYWATER, підготувала для Scroll.media колонку на тему того, чому команді важливі цінності і як правильно їх будувати.
Команди не закохуються в худі. Вони закохуються в сенси, які ці худі символізують.
Поки в основі корпоративної культури піца й бананки, бренд тримається на ентузіазмі координаторів. Коли ж в основі цінності, мерч стає візитівкою спільноти, опитування — інструментом управління, а івенти — місцем, де стратегія стикається з реальністю. Наведу реальний приклад з власного досвіду. Кілька років тому я онбордила нового колегу. Усе йшло за планом: смолток, кава з кавомашини й зустріч на півтори години, щоб встигнути все обговорити.
На етапі розповіді про day-off’и, бонуси та корпоративну культуру я раптом помітила, що вже хвилин 15 говорю в порожнечу. Жодного кивка чи «угу». Запитую:
— Все окей?
— Так, все добре. Розумієш, це не перша моя ІТ-компанія, можеш не все пояснювати так детально. Я всі ці приколи знаю, вони ж усюди плюс-мінус однакові.
Частково він мав рацію: «плюшки» різних компаній справді схожі. Але тоді чому одні бренди приваблюють топових фахівців і стають зірками Linkedin, а інші — ні? Чому мерч одних пилиться у шафі, а колекції інших видно на вулицях міста, івентах і в сторіс?
Відповідь — у сенсах.
Екзамен цінностей
На старті моєї корпоративної карʼєри, коли я працювала у сапорт-відділі, одним із KPI для бонусів був результат регулярної оцінки обізнаності команди. Їх проводили кожні пів року. Тести містили різні тематичні блоки, а починалися із базових питань про цінності, місію та візію компанії.
За пів години до тесту всі колеги відкривали сайт компанії, завчали відповіді, як на екзамен — й успішно забували їх до наступного разу.
Компанія може нескінченно вкладатися у різні ініціативи, але якщо базово команда не розуміє, заради чого існує бізнес, якої мети прагне досягти та якими принципами керується — жодні гасла на постерах не допоможуть.
Reality test
Перш ніж запускати навчальний курс чи друкувати блокноти з цінностями компанії, варто зробити крок назад. Можливо, навіть кілька. Та розібратися з визначеннями.
Цінності — це про стиль щоденної взаємодії: як ми вітаємося, про що говоримо, як надаємо фідбек, як ухвалюємо рішення та чи фільтруємо свої повідомлення перед відправленням через страх, що «прилетить». Щоб перевірити, як це працює на практиці, поставте собі кілька питань:
- Що ми найбільше цінуємо у кандидатах?
- Як ми реагуємо на складні питання від команди?
- Чи підтримуємо локальні бізнеси та соціальні проєкти?
- Наскільки прозоро й регулярно комунікуємо зміни?
- Як і чому інвестуємо в розвиток людей?
Подібних питань може бути багато, але всі вони виводять нас до звʼязку з цінностями. Саме на них тримаються процеси, рішення й тон голосу бренду.
Якщо ми декларуємо себе як соціально-відповідальний бізнес, але не виділяємо ресурс на CSR, або реалізуємо соціальні ініціативи лише ресурсом нашої команди — виникають питання. Якщо на нашому сайті вказано: «наймаємо профі», а в портреті кандидата фіксуємо «краще невпевнених в собі» (це реальна історія), тоді, Хʼюстоне, у нас проблема.
Якщо компанія декларує «постійне зростання» — і в команді справді є молоді керівники та можливість горизонтальних переходів між напрямами — корпоративна культура природно узгоджується з реальним середовищем і відображає цінності команди. У такому випадку зростає ймовірність, що працівники щиро промоутитимуть бренд і використовуватимуть корпоративну айдентику навіть поза роботою.
Отож, цінності проявляються на трьох рівнях:
Signals — малі щоденні жести: як ми вітаємось, дякуємо, просимо допомогу.
Stories — історії, які ми розповідаємо одне одному: що вважаємо перемогою, як переживаємо фейли.
Systems — процеси, що ці історії підтримують: one-on-one, eNPS, бюджети на навчання, корпоративні івенти.
Коли всі три рівні узгоджені — цінності починають жити самі, без нагадувань.
Як транслювати цінності
Розглянемо це на прикладі близької мені цінності HOLYWATER — self-awareness. Вона передбачає вміння чесно дивитися на свої сильні та слабкі сторони, бути чесними з собою та іншими, й розуміти, заради чого ти робиш те, що робиш.
Вона проявляється у низці ініціатив та процесів.
- Під час one-on-one з менеджером є простір для розмов про особисті й професійні цілі, оцінку свого росту та інтерес до різних задач.
- В межах Performance Review кожен працівник також проводить self-review, аби оцінити, як минув цей період.
- Серед бенефітів компанія пропонує бюджет на психотерапію, аби краще розібратися у своїх емоціях та психологічному стані.
- Менеджмент відкритий до нових ініціатив та напрямів від команд, тому що вірить в успіх своїх людей.
72% команди HOLYWATER відзначають, що їхні цінності збігаються із цінностями компанії. Інші 28% відповіли, на це питання «скоріше так».
Утім, жодна ініціатива не матиме ваги, якщо не підкріплена діалогом із командою та готовністю діяти на основі зворотного звʼязку.
«Оцініть за шкалою від 1 до 10»
Чи любите ви опитування? Не ті, що мають визначити ваш психологічний вік чи яка ви екзотична птаха. А ті, де треба розповісти про ваші враження від корпоративних івентів, офісу, бенефітів та атмосфери в команді.
Більшість фахівців зазвичай оминають такі опитування. Відверто кажучи, я теж від них не в захваті, але щиро ціную як інструмент для зміцнення зв’язку з командою. І річ не у тім, що хтось заповнює чергову анкету, а в тому, які дії відбуваються після.
Ось, до прикладу, наш кейс після зимового епізоду. Це подія двічі на рік, де лідери компанії й напрямів діляться з усіма співробітниками досягненнями та викликами попереднього півріччя, а також окреслюють майбутні кроки розвитку продуктів та компанії в цілому. Під час івенту (а він триває не менш як 5 годин), ми доволі сильно вибилися з таймінгу, що вплинуло на якість наступних доповідей, перерви й неформальну частину зустрічей.
Ми зібрали фідбек і змінили підхід. Уже влітку таймінг був особистою відповідальністю спікерів, а затримок майже не було. На додачу до цього — більше теплих слів командам, презентації в єдиній стилістиці, легша атмосфера, кращий контакт з аудиторією.
Окрім цього, ми регулярно проводимо eNPS-опитування. Певна, більшість із вас стикалися з подібними анкетами, зокрема з питаннями на кшталт «Чи порекомендуєте ви компанію друзям?» або «Наскільки вам подобається працювати тут?». Але скільки з вас реально бачили результати цих опитувань?
У HOLYWATER ми послідовно будуємо культуру зворотного зв’язку. Тому завжди публікуємо результати та інформуємо про зміни, які впроваджуються на їхній основі.
Ми не зберігаємо результати опитувань щодо задоволеності у таблицях, далеко від ока працівника — ми перетворюємо дані на дії. Головне, що нас цікавить: «Що можна змінити, щоб HOLYWATER став ще кращим місцем для роботи?»
Три кроки, щоб опитування працювали:
- Надайте команді голос через регулярні зустрічі, one-on-one, опитування та інші формати взаємодії.
- Почуйте цей голос і зрозумійте запит (зібрати дані, перетворити їх на аналітику й узагальнення, виявити закономірності у фідбеках).
- Покажіть, що фідбек почули — поверніться з результатами, запустіть відповідні зміни або вирішіть конкретні кейси.
Бенефіти, що підсилюють культуру
Наш набір бенефітів можна назвати класичним для ІТ-сфери — англійська мова, спорт, мерч тощо. До речі, згідно з останнім опитуванням, саме ці опції працівники найчастіше відзначають як найбільш цінні. Але ключове не в самому переліку, а в тому, як ці бенефіти інтегровані в культуру компанії.
- Мова. У HOLYWATER бюджет на вивчення мови не обмежується англійською. Ми вважаємо, що вивчення будь-якої мови, зокрема української — це круте підсилення для когнітивних здібностей. Навчання передбачає як мовні курси й школи, так і застосунки та диджитал-платформи.
- Мерч. 81% працівників компанії носять його, причому понад половина з них — щонайменше раз на місяць або частіше. Середній рівень задоволеності цим бенефітом становить 9.5 із 10.
- Спорт. Цей бенефіт ми сприймаємо як спосіб розвантаження, турботи про себе — і керівники команд демонструють це власним прикладом. В останньому опитуванні спорт оцінили на 9.9 з 10 та запропонували доповнити мерч спортивною лінійкою.
Як слово «Believe» стає стратегією
Останній складник культури, про який я хотіла б розповісти у цій статті, є віра (також трохи надії й ніяк без любові). Компанія має вірити в потенціал своєї команди, а команда — в глобальні цілі компанії.
Минулого року наш Co-CEO Богдан Несвіт зробив у Photoshop картинку, де наш застосунок з’являється на екранах Times Square. Цьогоріч Photoshop уже не знадобився. Реклама нашого застосунку My Drama побачив весь Нью-Йорк, а згодом постери з’явилися біля культових кіностудій у Лос-Анджелесі.
Наш AI-фільм Distance Between Two Points Of Me підкорив глядачів і здобув два золота Telly Awards — за Craft Use of Generative AI та Short Animation. Згодом його показали в кінотеатрах IMAX у США.
Міжнародний інвестиційний фонд GP Bullhound у своєму щорічному звіті Consumer Subscription Software (CSS) Report відзначив нашу компанію як видатну інноваторку індустрії розваг — поряд із Netflix, HBO, та Disney.
А нещодавно ми оголосили про стратегічне партнерство HOLYWATER із Fox Entertainment, однією з найвідоміших і найвпливовіших компаній Голлівуду. Разом ми створимо 200 вертикальних серіалів для платформи My Drama, пришвидшимо розвиток вертикальних серіалів і зробимо їх новою нормою перегляду контенту.
У HOLYWATER ми справді віримо, що будуємо HOLLYWOOD 2.0, де технології підсилюють творчість. Можливо, саме тому нам резонує естетика червоних доріжок, оскарів, софітів і кінематографічного масштабу у брендингу. Адже ми бачимо це частиною нашої історії й безперечно — нашим шляхом.
Замість підсумку
Якщо ви прагнете, щоб бренд викликав лояльність, а мерч був не сувеніром, а частиною стилю життя команди — почніть не з худі чи шоперів, а з чіткої відповіді на запитання: «У що ми насправді віримо?». Лише тоді сенси стануть основою культури. Саме тоді, як ми жартуємо, піца не встигне вистигнути, а бананки — не лежатимуть без діла.
Авторка: Тетяна Струк, HR Lead в HOLYWATER
