«Важливі прості рішення, які працюють щодня», — Роман Прокофʼєв, Jooble
Роман Прокофʼєв — співзасновник компанії Jooble, одного з найбільших агрегаторів вакансій у світі, а крім того активний ангельський інвестор в Україні проєкти. Роман поділився власним досвідом на fireside chat «Лідерські практики-2026: як ми вивозимо?», що відбувся на підсумковій події 2025-го Спілка технологічного бізнесу Diia.City United, де Scroll.media був інформаційним партнером. Зібрали головне з виступу Прокофʼєва.
Ресурсний стан — це теж робота
Прокоф’єв починає з простого, але непопулярного меседжу: моральний стан фаундера — така сама зона відповідальності, як P&L чи стратегія.
Він говорить, що підприємці його покоління звикли «насилувати себе роботою» і довго не вважали свій ресурс темою для системної уваги. Але без цього падає продуктивність і якість рішень.
Кожен фаундер має чесно відстежувати, що саме забирає енергію, а що повертає, і будувати день так, щоб баланс був на користь другого.
«Ресурсний стан — це ваша робота. Спостерігайте, що вам дає енергію, а що забирає… Якщо ви згоріли й не розумієте, що з цим робити, продуктивності не буде», — каже Прокоф’єв.
Окремо Роман підсвічує, що в його особистому сетапі ключове джерело енергії — напрямок зусиль:
«Для мене найбільше енергії дає рух за речами, які мені цікаві. І я навіть не намагаюсь розуміти, навіщо я за ними йду… Мені все одно — буде з цього результат, не буде результат… Просто роблю, що мені цікаво».
Зацікавленість стає доволі прагматичним аспектом — стабільним джерелом палива, без якого фаундер довго не «вивезе» жодну стратегію.
Навчання та середовище
Прокоф’єв — адепт «світоглядного» навчання, яке змінює рамку мислення.
Він наводить приклад програми Wellbeing на Coursera — серії лекцій про науковий підхід до щастя та добробуту. Там у нього була група слухачів із десятків країн, від Чилі до Філіппін. На практиці це означало: на живих зустрічах ти чуєш історії людей, які будують компанії іншого масштабу — середовище, яке змінює тебе.
«Коли ти сидиш поруч з людиною, яка за два роки виростила команду з кількох десятків до 13 тисяч людей і відкриває по одному офісу щодня, у тебе змінюється оптика. Повертаєшся додому — і вже не можеш дивитися на свої процеси так само».
Такі формати він називає «довгою інвестицією»: вони не дають моментальної навички, як тактичний тренінг, але змінюють те, які цілі ти вважаєш реалістичними й які процеси взагалі готовий запускати.
Вибір середовища — навчальних програм, ком’юніті, бордів, партнерів — в такому контексті стає окремим управлінським треком для фаундера.
Як приймати рішення
Коли йдеться про ухвалення рішень з партнерами, наприклад, в раді директорів, Прокоф’єв наводить класичні варіанти — консенсус, більшість, одноосібні рішення — і чесно каже: повний консенсус у «венчурному» сетапі часто народжує дуже беззубі рішення, які всіх влаштовують, але не мають енергії.
Замість цього він описує піраміду підходів:
- для core-бізнесу, який дає 80–90% результату, важливий консенсус — там «кожна скрипка важлива» і ціна помилки висока;
- для нових продуктів на базі core-бізнесу достатньо «достатньої більшості» — завжди буде хтось, чиї функції змінюються і хто незадоволений;
- для принципово нових шутерів / експериментів достатньо однієї людини, яка по-справжньому вірить і готова тягнути рішення.
«Якщо ви робите щось принципово нове, то достатньо однієї людини, яка вірить в це і готова взятися. Всі інші можуть не вірити. І якщо ви не можете довірити рішенням всього однієї людини, то це означає, що просто не ті люди сидять в кімнаті», — пояснює Прокоф’єв.
Для запуску нового стартапу, каже він, не потрібно, щоб усі були «за» — достатньо однієї людини з сильною позицією й виділеним під це бюджетом. Такий підхід дозволяє не вбивати енергію консенсусом там, де потрібен прорив, і водночас не ставити під удар основний бізнес, який тримає компанію «на плаву» тут і зараз.
Лідерство як дизайн середовища, а не примус
Прокоф’єв чітко відділяє виробництво від креативного бізнесу. У першому можна працювати через норми та регламенти, у другому — ні.
«У креативних професіях примус не працює. Неможливо змусити людину придумати ідею чи взяти на себе відповідальність».
Його модель лідерства тримається на створенні правильного середовища, а не на спробах «дотиснути» людей.
«Завдання лідера — створити середовище, в якому люди можуть розкритися. Ви не змусите вирости троянду, але можете дати їй ґрунт, воду й захист. Так само і з командами: ти працюєш з умовами, а не ламаєш людей через коліно».
Людяність при цьому не означає уникання жорстких рішень. Прокоф’єв згадує перше скорочення в історії компанії у 2023 році: через невиконані фінансові цілі команді відкрито показали P&L, пояснили, як змінилася ситуація і чому потрібне скорочення, «щоб зберегти тих, хто залишається». Для нього це приклад дорослої розмови, а не спроби сховати від людей реальність.
«У нашому бізнесі немає активів, окрім людей. Тому в власника фактично одна ключова функція: обирати правильних людей. Далі саме вони створюють стратегію, і їх не потрібно жорстко контролювати».
Режим, який тримає в тонусі
На питання про «конкретні практики» Прокоф’єв повертається до бази.
Він не прихильник нескінченних методик персональної ефективності, але чітко тримає кілька простих правил, які працюють для нього роками:
- фіксований сон — лягати й прокидатися в один і той самий час;
- здорове харчування без різких перекосів;
- ранкове кардіо: приблизно 45 хвилин, які гарантовано піднімають рівень енергії на день.
«Я просто це роблю. На це мені легко комітитися. А всі нові модні штуки про продуктивність — ні. Мені важливі прості речі, які працюють щодня», — говорить він.
У цій точці меседж до залу простий: кожен фаундер має зібрати свій мінімальний набір «обов’язкових практик», які забезпечують нормальний робочий стан, і тримати його незалежно від ринку чи порядку денного.
«Важливі прості рішення, які працюють щодня», — Роман Прокофʼєв, Jooble
Роман Прокофʼєв — співзасновник компанії Jooble, одного з найбільших агрегаторів вакансій у світі, а крім того активний ангельський інвестор в Україні проєкти. Роман поділився власним досвідом на fireside chat «Лідерські практики-2026: як ми вивозимо?», що відбувся на підсумковій події 2025-го Спілка технологічного бізнесу Diia.City United, де Scroll.media був інформаційним партнером. Зібрали головне з виступу Прокофʼєва.
Ресурсний стан — це теж робота
Прокоф’єв починає з простого, але непопулярного меседжу: моральний стан фаундера — така сама зона відповідальності, як P&L чи стратегія.
Він говорить, що підприємці його покоління звикли «насилувати себе роботою» і довго не вважали свій ресурс темою для системної уваги. Але без цього падає продуктивність і якість рішень.
Кожен фаундер має чесно відстежувати, що саме забирає енергію, а що повертає, і будувати день так, щоб баланс був на користь другого.
«Ресурсний стан — це ваша робота. Спостерігайте, що вам дає енергію, а що забирає… Якщо ви згоріли й не розумієте, що з цим робити, продуктивності не буде», — каже Прокоф’єв.
Окремо Роман підсвічує, що в його особистому сетапі ключове джерело енергії — напрямок зусиль:
«Для мене найбільше енергії дає рух за речами, які мені цікаві. І я навіть не намагаюсь розуміти, навіщо я за ними йду… Мені все одно — буде з цього результат, не буде результат… Просто роблю, що мені цікаво».
Зацікавленість стає доволі прагматичним аспектом — стабільним джерелом палива, без якого фаундер довго не «вивезе» жодну стратегію.
Навчання та середовище
Прокоф’єв — адепт «світоглядного» навчання, яке змінює рамку мислення.
Він наводить приклад програми Wellbeing на Coursera — серії лекцій про науковий підхід до щастя та добробуту. Там у нього була група слухачів із десятків країн, від Чилі до Філіппін. На практиці це означало: на живих зустрічах ти чуєш історії людей, які будують компанії іншого масштабу — середовище, яке змінює тебе.
«Коли ти сидиш поруч з людиною, яка за два роки виростила команду з кількох десятків до 13 тисяч людей і відкриває по одному офісу щодня, у тебе змінюється оптика. Повертаєшся додому — і вже не можеш дивитися на свої процеси так само».
Такі формати він називає «довгою інвестицією»: вони не дають моментальної навички, як тактичний тренінг, але змінюють те, які цілі ти вважаєш реалістичними й які процеси взагалі готовий запускати.
Вибір середовища — навчальних програм, ком’юніті, бордів, партнерів — в такому контексті стає окремим управлінським треком для фаундера.
Як приймати рішення
Коли йдеться про ухвалення рішень з партнерами, наприклад, в раді директорів, Прокоф’єв наводить класичні варіанти — консенсус, більшість, одноосібні рішення — і чесно каже: повний консенсус у «венчурному» сетапі часто народжує дуже беззубі рішення, які всіх влаштовують, але не мають енергії.
Замість цього він описує піраміду підходів:
- для core-бізнесу, який дає 80–90% результату, важливий консенсус — там «кожна скрипка важлива» і ціна помилки висока;
- для нових продуктів на базі core-бізнесу достатньо «достатньої більшості» — завжди буде хтось, чиї функції змінюються і хто незадоволений;
- для принципово нових шутерів / експериментів достатньо однієї людини, яка по-справжньому вірить і готова тягнути рішення.
«Якщо ви робите щось принципово нове, то достатньо однієї людини, яка вірить в це і готова взятися. Всі інші можуть не вірити. І якщо ви не можете довірити рішенням всього однієї людини, то це означає, що просто не ті люди сидять в кімнаті», — пояснює Прокоф’єв.
Для запуску нового стартапу, каже він, не потрібно, щоб усі були «за» — достатньо однієї людини з сильною позицією й виділеним під це бюджетом. Такий підхід дозволяє не вбивати енергію консенсусом там, де потрібен прорив, і водночас не ставити під удар основний бізнес, який тримає компанію «на плаву» тут і зараз.
Лідерство як дизайн середовища, а не примус
Прокоф’єв чітко відділяє виробництво від креативного бізнесу. У першому можна працювати через норми та регламенти, у другому — ні.
«У креативних професіях примус не працює. Неможливо змусити людину придумати ідею чи взяти на себе відповідальність».
Його модель лідерства тримається на створенні правильного середовища, а не на спробах «дотиснути» людей.
«Завдання лідера — створити середовище, в якому люди можуть розкритися. Ви не змусите вирости троянду, але можете дати їй ґрунт, воду й захист. Так само і з командами: ти працюєш з умовами, а не ламаєш людей через коліно».
Людяність при цьому не означає уникання жорстких рішень. Прокоф’єв згадує перше скорочення в історії компанії у 2023 році: через невиконані фінансові цілі команді відкрито показали P&L, пояснили, як змінилася ситуація і чому потрібне скорочення, «щоб зберегти тих, хто залишається». Для нього це приклад дорослої розмови, а не спроби сховати від людей реальність.
«У нашому бізнесі немає активів, окрім людей. Тому в власника фактично одна ключова функція: обирати правильних людей. Далі саме вони створюють стратегію, і їх не потрібно жорстко контролювати».
Режим, який тримає в тонусі
На питання про «конкретні практики» Прокоф’єв повертається до бази.
Він не прихильник нескінченних методик персональної ефективності, але чітко тримає кілька простих правил, які працюють для нього роками:
- фіксований сон — лягати й прокидатися в один і той самий час;
- здорове харчування без різких перекосів;
- ранкове кардіо: приблизно 45 хвилин, які гарантовано піднімають рівень енергії на день.
«Я просто це роблю. На це мені легко комітитися. А всі нові модні штуки про продуктивність — ні. Мені важливі прості речі, які працюють щодня», — говорить він.
У цій точці меседж до залу простий: кожен фаундер має зібрати свій мінімальний набір «обов’язкових практик», які забезпечують нормальний робочий стан, і тримати його незалежно від ринку чи порядку денного.
