«Ми — з Європи». Як український JayJay увійшов до двадцятки edtech-компаній Індонезії за трафіком та виторгом
У листопаді 2025 року індонезійська освітня онлайн-платформа JayJay втретє поспіль увійшла до міжнародного рейтингу HolonIQ Southeast Asia EdTech Top 50, який відзначає найперспективніші стартапи з edtech-сектора регіону.
«Потрапити в цей престижний рейтинг важко, а втриматись три роки поспіль ще важче. Ми одна з небагатьох компаній з регіону, якій це вдається три роки підряд», – кажуть в JayJay. При цьому, окремо на сайті в статті HolonIQ компанію виділили як одного з драйверів і інноваторів EdTech в Індонезії в області «рішення для робочої сили та навичок».
І хоча компанія по суті – індонезійська, створили та розвивають її українці. Цікаво, що для молоді Індонезії це – маркер. Адже Україна – це Європа. А європейцям можна довіряти.
Наразі в JayJay працює 50 людей, стартап прибутковий та зростає щороку на 30-50%. Про те, як це вдалося та куди далі, СЕО та засновник Віталій Сьомка розповів в інтервʼю Scroll.media.
Ми стартували у 2021 році. В запуск я вклав свої $250 000
Але офіційно ми запустилися у травні 2022 року. Нам знадобилося близько 10 місяців, щоб підготувати юридичну структуру, зібрати команду, розробити перші продукти та найняти ключових співробітників в Індонезії.
І вже на другий день після запуску здійснили перший продаж – в $350.
Далі кожен місяць зростали в ревеню. Через 4 місяці після запуску Jooble очолив seed раунд на $1 млн. Інших інвесторів не було.
Короткостроково ми не плануємо залучення інвестицій. Довгостроково – можливо. Зараз залучати гроші важко.
Чому Індонезія?
Edtech-ринок України більш зрілий і вже сформований. Є 5 найсильніших гравців, які забирають 90% всього ринку, і є інші 30 гравців, яким залишилось 10% ринку. Ринок Індонезії відстає років на 5 від ринку України, хоча ми зменшуємо цей розрив з кожним роком.
В Індонезії буде приблизно так, як і в Україні: перші 3-5 гравців заберуть 90% пирога. Наша мета – бути серед цих 3-5 гравців.
Коли ми починали не було ChatGPT, тому ми одразу наймали англомовних індонезійців
Лекторів для створення перших курсів, сейлзів, саппорт спеціалістів спочатку шукали на парт-тайм, потім фултайм, поступово розширюючись крок за кроком. Маркетинг, технічка і управління було на українській команді. З роками нам вдалось сформувати міцну локальну команду.
Зараз в час АІ перевірити весь контент на індонезійській легко і швидко.
Є дуже класна книга Ерін Меєр «Культурна карта». Рекомендую хто збирається виходити за межі України, навіть ті хто вже працюють в інших гео багато знайдуть цікаве. Ми теж з командою прочитали цю книгу вже значно пізніше після запуску в Індонезії.
Зробили багато помилок в наймі, в комунікації. Індонезійська та українська бізнес-культури суттєво відрізняються
В Індонезії переважає непряма, контекстуальна манера спілкування, де важливо зберігати гармонію та уникати прямої критики, тоді як українці зазвичай комунікують прямо й очікують відвертого зворотного зв’язку.
Українська культура більш орієнтована на ініціативність, швидке розв’язання проблем та горизонтальні обговорення, тоді як індонезійська — на повагу до старших, консенсусність і формальну ієрархію.
Ці відмінності не є кращими чи гіршими — вони просто різні й вимагають адаптованого стилю менеджменту та лідерства. Ми вчились декілька років працювати з індонезійськими співробітниками.
Стартували з моделлю live-курсів. Проблеми почалися наприкінці жовтня – коли в країні почався сезон дощів
В Індонезії є два природних сезони: сухий сезон і сезон дощів. Ми вийшли на ринок саме на початку сухого сезону.
Live-формат передбачав, що протягом двох місяців формується група студентів, курс стартує у фіксовану дату, а всі заняття проходять наживо за строгим графіком – наприклад, двічі на тиждень, у середу та п’ятницю о 19:00. У такому форматі ми пропрацювали близько пів року й отримали хороший початковий трекшн.
Індонезія – це країна з понад 17 000 островів, де населення розподілене нерівномірно. Навіть на Яві, найбільш населеному острові, люди живуть у багатьох невеликих містах і селах.
У сезон дощів якість інтернету різко погіршується: з’являються перебої, лаги, іноді зв’язок зникає повністю, а в більш віддалених регіонах можуть бути навіть відключення електроенергії.
Для нас це виявилося абсолютно неочевидним фактором. У результаті частина студентів просто не могла регулярно відвідувати live-заняття.
Ми почали записувати уроки, надсилати записи, намагатися компенсувати пропуски, але сезон дощів триває майже пів року, і працювати в такому режимі було надзвичайно складно.
Найболючіші ситуації виникали тоді, коли проблеми з інтернетом або електрикою були вже у викладачів, і заняття фізично неможливо було провести. Нам доводилося переносити уроки, узгоджувати нові дати зі студентами або продовжити тривалість курсу. Усе це збільшувало освітні витрати.
Юніт-економіка просто переставала сходитися.
Крім внутрішніх викликів, були й зовнішні. Якось до нас прийшла податкова
Перший випадок стався у жовтні 2023 року. До нас прийшли податківці і сказали, що з 1 листопада ми стаємо платниками ПДВ. Це означало +11% до вартості продукту. Для нас це було м’яко кажуть несподівано, бо ми не закладали цього у фінансову модель і вчасно не перевірили річні ліміти, після яких компанія зобов’язана переходити на ПДВ. Якби ми знали про це заздалегідь, то хоча б мали час підготуватися. Натомість повідомлення було різким, і ми виявилися не готовими.
Коли ми почали піднімати ціни, стало зрозуміло, що ні команда, ні ринок до цього не готові. Тому ми підвищували ціни дуже поступово, розтягуючи ці 11% у часі, щоб це було підйомно для купівельної спроможності клієнтів і психологічно для сейлзів.
Для індонезійського ринку це доволі тонкі та чутливі зміни. Нам знадобилося близько пів року, щоб повністю до цього адаптуватися.
Паралельно ми стикалися з іншою проблемою: модель live-курсів просто не масштабувалася
Формат вимагав збору групи заздалегідь, а під час запусків ми активно тестували різні гіпотези й рекламні креативи. Інколи щось працювало, інколи — ні. У результаті замість умовно необхідних 50 студентів для здорової економіки курсу ми іноді набирали лише 15–18, але при цьому мали повністю оплачувати гонорари викладачам.
Після пів року роботи ми повністю відмовилися від live-курсів, переосмислили продукт і перейшли до моделі передзаписаних курсів. Уся теорія була записана заздалегідь, а навчання стало асинхронним: студент може в будь-який момент після оплати зайти на платформу та почати навчання.
Це був наш перший півот. За декілька місяців ми вже вийшли в прибутковість
Зростання пішло одразу, як ми перейшли на модель передзаписаних курсів для апскілінгу в креативних індустріях.
- Якщо Україна має велику аутсорсингову складову, то в Індонезії цього немає, відповідно і попит в ІТ-професіях тут менший, ніж в Україні. А от що стосується креативної індустрії – тут попит тільки зростає.
- Окрім того, в Індонезії набагато більше молодого населення. Для цієї аудиторії перезаписані курси набагато краще заходять. Курси в лайві – формат для міленіалів, з якого починався EdTech 10 років тому. Для покоління Z наша модель підходить краще.
Як результат, останні 2 роки ми зростаємо на 30-50% від року до року завдяки збільшенню навчальних програм. В розвиток реінвестуємо все, що заробляємо.
У тому самому вигляді це б не спрацювало в Україні. Чому?
- Таймінг. Індонезія відставала від України на 5-10 років в креативній і ІТ індустрії. Тобто нам було зрозуміло, як буде розвиватись EdTech. Коли ти бачиш на декілька кроків вперед, ти можеш рухатися швидко.
- Інвестиції дали нам час для тестування, півоту, навчання команди, час відчути що потрібно ринку.
- Ми слухали зворотний зв’язок клієнтів і слухали локальних співробітників. Модель, яка стала успішною, нам підказали вони і наше спостереження, що і чому не працює. Можна сказати, що ми нічого не придумали, все що працює – підказали клієнти.
- Команда, яка витягувала проєкт «всупереч», а не завдяки. Індонезія – наш єдиний ринок. Якщо ми помираємо в Індонезії, ми помираємо взагалі. Важливо в найскладніші моменти продовжувати. Гра закінчується тоді, коли встаєш зі столу.
- Ми не приховували, що ми з України, але і не комунікували це. Якось на загальній вечері після роботи наші локал сейлзи сказали, що вони завжди клієнтам говорять, що JayJay запустила команда з Європи. Для них Україна – це Європа, а у європейців є смак, знання, професіоналізм. Значить, їм можна довіряти. Після цього ми почали усюди комунікувати, що ми європейська школа: в ЗМІ, соцмережах, на сайті. Це дало сильну диференціацію від локальних конкурентів. Ми інші, ми європейці, нам довіряють, бо європейське – це високий знак якості.
Нещодавно податкова прийшла вдруге, бо ми – у першій двадцятці edtech-компаній Індонезії за виторгом
За їхніми словами, ми вже давно були там, але «не потрапляли в поле зору». У результаті нас перевели в категорію компаній із розширеними вимогами до звітності.
Тепер ми зобов’язані щоквартально здавати великий обсяг детальних звітів: не лише про рух коштів, а й про структуру доходів, кількість студентів, конкретні курси, суми оплат по кожному продукту, відвідуваність сайту та багато іншого. І це лише частина вимог – є ще продуктові, маркетингові та технічні звіти.
Такий формат звітності суттєво навантажує нашу фінансову та лідерську команди. Кожного кварталу бухгалтерія змушена буквально збирати інформацію з усіх підрозділів, що забирає багато часу й фокусу, але ми приймаємо це як частину дорослішання бізнесу.
Ми не очікували такої глибини деталізації, навіть з урахуванням того, що за трафіком уже входимо в десятку освітніх платформ Індонезії. У певні моменти здається, що Індонезія за рівнем бюрократії майже не поступається Західній Європі, хоча в багатьох аспектах розвитку ще суттєво відстає.
Зараз у нас 50+ спеціалістів
12 українці, 40 індонезійці. В Україні – управлінці, розробка, продукт, маркетинг, аналітика. В Індонезії – сейлз, саппорт, продюсери курсів, дизайн, контент, соцмережі.
За цей рік команда виросла на 18 людей. В Україні відкриті вакансії: Meta media buyer, Head of Sales B2B, SEO Specialist.
Плануємо в наступному році вирости на 50% в Індонезії
Розширити портфель навчальних продуктів. Зайти ще в пару направлень. У 2025 році запустили новий формат – міні курси. У 2026 продовжимо шукати маркет продакт фіт цього формату. Заходимо в B2B продажі.
У 2026 плануємо запустити новий ринок
Кожен ринок має свою стелю і обмеження. Тим паче в EdTech. Прийде момент коли подальше зростання буде означати їсти самих себе, і витрати на зростання +1% долі ринку будуть коштувати більше витрат ніж ми отримаємо прибутку. До поки цього не сталося, вихід на новий ринок не опція, а необхідність.
І як мені здається, в EdTech працює ефект масштабу: чим ти більше, то ефективніше контролюєш витрати, оптимізуєш процеси, підсилюєш команду. Чим швидше масштабуєшся, тим важче тебе повторювати. Плюс залежність від однієї країни – це вразливість, особливо в сучасний час геополітичної нестабільності.
«Ми — з Європи». Як український JayJay увійшов до двадцятки edtech-компаній Індонезії за трафіком та виторгом
У листопаді 2025 року індонезійська освітня онлайн-платформа JayJay втретє поспіль увійшла до міжнародного рейтингу HolonIQ Southeast Asia EdTech Top 50, який відзначає найперспективніші стартапи з edtech-сектора регіону.
«Потрапити в цей престижний рейтинг важко, а втриматись три роки поспіль ще важче. Ми одна з небагатьох компаній з регіону, якій це вдається три роки підряд», – кажуть в JayJay. При цьому, окремо на сайті в статті HolonIQ компанію виділили як одного з драйверів і інноваторів EdTech в Індонезії в області «рішення для робочої сили та навичок».
І хоча компанія по суті – індонезійська, створили та розвивають її українці. Цікаво, що для молоді Індонезії це – маркер. Адже Україна – це Європа. А європейцям можна довіряти.
Наразі в JayJay працює 50 людей, стартап прибутковий та зростає щороку на 30-50%. Про те, як це вдалося та куди далі, СЕО та засновник Віталій Сьомка розповів в інтервʼю Scroll.media.
Ми стартували у 2021 році. В запуск я вклав свої $250 000
Але офіційно ми запустилися у травні 2022 року. Нам знадобилося близько 10 місяців, щоб підготувати юридичну структуру, зібрати команду, розробити перші продукти та найняти ключових співробітників в Індонезії.
І вже на другий день після запуску здійснили перший продаж – в $350.
Далі кожен місяць зростали в ревеню. Через 4 місяці після запуску Jooble очолив seed раунд на $1 млн. Інших інвесторів не було.
Короткостроково ми не плануємо залучення інвестицій. Довгостроково – можливо. Зараз залучати гроші важко.
Чому Індонезія?
Edtech-ринок України більш зрілий і вже сформований. Є 5 найсильніших гравців, які забирають 90% всього ринку, і є інші 30 гравців, яким залишилось 10% ринку. Ринок Індонезії відстає років на 5 від ринку України, хоча ми зменшуємо цей розрив з кожним роком.
В Індонезії буде приблизно так, як і в Україні: перші 3-5 гравців заберуть 90% пирога. Наша мета – бути серед цих 3-5 гравців.
Коли ми починали не було ChatGPT, тому ми одразу наймали англомовних індонезійців
Лекторів для створення перших курсів, сейлзів, саппорт спеціалістів спочатку шукали на парт-тайм, потім фултайм, поступово розширюючись крок за кроком. Маркетинг, технічка і управління було на українській команді. З роками нам вдалось сформувати міцну локальну команду.
Зараз в час АІ перевірити весь контент на індонезійській легко і швидко.
Є дуже класна книга Ерін Меєр «Культурна карта». Рекомендую хто збирається виходити за межі України, навіть ті хто вже працюють в інших гео багато знайдуть цікаве. Ми теж з командою прочитали цю книгу вже значно пізніше після запуску в Індонезії.
Зробили багато помилок в наймі, в комунікації. Індонезійська та українська бізнес-культури суттєво відрізняються
В Індонезії переважає непряма, контекстуальна манера спілкування, де важливо зберігати гармонію та уникати прямої критики, тоді як українці зазвичай комунікують прямо й очікують відвертого зворотного зв’язку.
Українська культура більш орієнтована на ініціативність, швидке розв’язання проблем та горизонтальні обговорення, тоді як індонезійська — на повагу до старших, консенсусність і формальну ієрархію.
Ці відмінності не є кращими чи гіршими — вони просто різні й вимагають адаптованого стилю менеджменту та лідерства. Ми вчились декілька років працювати з індонезійськими співробітниками.
Стартували з моделлю live-курсів. Проблеми почалися наприкінці жовтня – коли в країні почався сезон дощів
В Індонезії є два природних сезони: сухий сезон і сезон дощів. Ми вийшли на ринок саме на початку сухого сезону.
Live-формат передбачав, що протягом двох місяців формується група студентів, курс стартує у фіксовану дату, а всі заняття проходять наживо за строгим графіком – наприклад, двічі на тиждень, у середу та п’ятницю о 19:00. У такому форматі ми пропрацювали близько пів року й отримали хороший початковий трекшн.
Індонезія – це країна з понад 17 000 островів, де населення розподілене нерівномірно. Навіть на Яві, найбільш населеному острові, люди живуть у багатьох невеликих містах і селах.
У сезон дощів якість інтернету різко погіршується: з’являються перебої, лаги, іноді зв’язок зникає повністю, а в більш віддалених регіонах можуть бути навіть відключення електроенергії.
Для нас це виявилося абсолютно неочевидним фактором. У результаті частина студентів просто не могла регулярно відвідувати live-заняття.
Ми почали записувати уроки, надсилати записи, намагатися компенсувати пропуски, але сезон дощів триває майже пів року, і працювати в такому режимі було надзвичайно складно.
Найболючіші ситуації виникали тоді, коли проблеми з інтернетом або електрикою були вже у викладачів, і заняття фізично неможливо було провести. Нам доводилося переносити уроки, узгоджувати нові дати зі студентами або продовжити тривалість курсу. Усе це збільшувало освітні витрати.
Юніт-економіка просто переставала сходитися.
Крім внутрішніх викликів, були й зовнішні. Якось до нас прийшла податкова
Перший випадок стався у жовтні 2023 року. До нас прийшли податківці і сказали, що з 1 листопада ми стаємо платниками ПДВ. Це означало +11% до вартості продукту. Для нас це було м’яко кажуть несподівано, бо ми не закладали цього у фінансову модель і вчасно не перевірили річні ліміти, після яких компанія зобов’язана переходити на ПДВ. Якби ми знали про це заздалегідь, то хоча б мали час підготуватися. Натомість повідомлення було різким, і ми виявилися не готовими.
Коли ми почали піднімати ціни, стало зрозуміло, що ні команда, ні ринок до цього не готові. Тому ми підвищували ціни дуже поступово, розтягуючи ці 11% у часі, щоб це було підйомно для купівельної спроможності клієнтів і психологічно для сейлзів.
Для індонезійського ринку це доволі тонкі та чутливі зміни. Нам знадобилося близько пів року, щоб повністю до цього адаптуватися.
Паралельно ми стикалися з іншою проблемою: модель live-курсів просто не масштабувалася
Формат вимагав збору групи заздалегідь, а під час запусків ми активно тестували різні гіпотези й рекламні креативи. Інколи щось працювало, інколи — ні. У результаті замість умовно необхідних 50 студентів для здорової економіки курсу ми іноді набирали лише 15–18, але при цьому мали повністю оплачувати гонорари викладачам.
Після пів року роботи ми повністю відмовилися від live-курсів, переосмислили продукт і перейшли до моделі передзаписаних курсів. Уся теорія була записана заздалегідь, а навчання стало асинхронним: студент може в будь-який момент після оплати зайти на платформу та почати навчання.
Це був наш перший півот. За декілька місяців ми вже вийшли в прибутковість
Зростання пішло одразу, як ми перейшли на модель передзаписаних курсів для апскілінгу в креативних індустріях.
- Якщо Україна має велику аутсорсингову складову, то в Індонезії цього немає, відповідно і попит в ІТ-професіях тут менший, ніж в Україні. А от що стосується креативної індустрії – тут попит тільки зростає.
- Окрім того, в Індонезії набагато більше молодого населення. Для цієї аудиторії перезаписані курси набагато краще заходять. Курси в лайві – формат для міленіалів, з якого починався EdTech 10 років тому. Для покоління Z наша модель підходить краще.
Як результат, останні 2 роки ми зростаємо на 30-50% від року до року завдяки збільшенню навчальних програм. В розвиток реінвестуємо все, що заробляємо.
У тому самому вигляді це б не спрацювало в Україні. Чому?
- Таймінг. Індонезія відставала від України на 5-10 років в креативній і ІТ індустрії. Тобто нам було зрозуміло, як буде розвиватись EdTech. Коли ти бачиш на декілька кроків вперед, ти можеш рухатися швидко.
- Інвестиції дали нам час для тестування, півоту, навчання команди, час відчути що потрібно ринку.
- Ми слухали зворотний зв’язок клієнтів і слухали локальних співробітників. Модель, яка стала успішною, нам підказали вони і наше спостереження, що і чому не працює. Можна сказати, що ми нічого не придумали, все що працює – підказали клієнти.
- Команда, яка витягувала проєкт «всупереч», а не завдяки. Індонезія – наш єдиний ринок. Якщо ми помираємо в Індонезії, ми помираємо взагалі. Важливо в найскладніші моменти продовжувати. Гра закінчується тоді, коли встаєш зі столу.
- Ми не приховували, що ми з України, але і не комунікували це. Якось на загальній вечері після роботи наші локал сейлзи сказали, що вони завжди клієнтам говорять, що JayJay запустила команда з Європи. Для них Україна – це Європа, а у європейців є смак, знання, професіоналізм. Значить, їм можна довіряти. Після цього ми почали усюди комунікувати, що ми європейська школа: в ЗМІ, соцмережах, на сайті. Це дало сильну диференціацію від локальних конкурентів. Ми інші, ми європейці, нам довіряють, бо європейське – це високий знак якості.
Нещодавно податкова прийшла вдруге, бо ми – у першій двадцятці edtech-компаній Індонезії за виторгом
За їхніми словами, ми вже давно були там, але «не потрапляли в поле зору». У результаті нас перевели в категорію компаній із розширеними вимогами до звітності.
Тепер ми зобов’язані щоквартально здавати великий обсяг детальних звітів: не лише про рух коштів, а й про структуру доходів, кількість студентів, конкретні курси, суми оплат по кожному продукту, відвідуваність сайту та багато іншого. І це лише частина вимог – є ще продуктові, маркетингові та технічні звіти.
Такий формат звітності суттєво навантажує нашу фінансову та лідерську команди. Кожного кварталу бухгалтерія змушена буквально збирати інформацію з усіх підрозділів, що забирає багато часу й фокусу, але ми приймаємо це як частину дорослішання бізнесу.
Ми не очікували такої глибини деталізації, навіть з урахуванням того, що за трафіком уже входимо в десятку освітніх платформ Індонезії. У певні моменти здається, що Індонезія за рівнем бюрократії майже не поступається Західній Європі, хоча в багатьох аспектах розвитку ще суттєво відстає.
Зараз у нас 50+ спеціалістів
12 українці, 40 індонезійці. В Україні – управлінці, розробка, продукт, маркетинг, аналітика. В Індонезії – сейлз, саппорт, продюсери курсів, дизайн, контент, соцмережі.
За цей рік команда виросла на 18 людей. В Україні відкриті вакансії: Meta media buyer, Head of Sales B2B, SEO Specialist.
Плануємо в наступному році вирости на 50% в Індонезії
Розширити портфель навчальних продуктів. Зайти ще в пару направлень. У 2025 році запустили новий формат – міні курси. У 2026 продовжимо шукати маркет продакт фіт цього формату. Заходимо в B2B продажі.
У 2026 плануємо запустити новий ринок
Кожен ринок має свою стелю і обмеження. Тим паче в EdTech. Прийде момент коли подальше зростання буде означати їсти самих себе, і витрати на зростання +1% долі ринку будуть коштувати більше витрат ніж ми отримаємо прибутку. До поки цього не сталося, вихід на новий ринок не опція, а необхідність.
І як мені здається, в EdTech працює ефект масштабу: чим ти більше, то ефективніше контролюєш витрати, оптимізуєш процеси, підсилюєш команду. Чим швидше масштабуєшся, тим важче тебе повторювати. Плюс залежність від однієї країни – це вразливість, особливо в сучасний час геополітичної нестабільності.
